3. Rimpels op de Vijver

Het gebeurt meer dat de pioniers van een nieuwe organisatie zich met veel enthousiasme inzetten om een initiatief op te starten en daarna verschrikt vaststellen dat tijdens het proces één en ander is misgelopen.

Precies omdat een organisatie in al haar onderdelen moet functioneren, is communicatie erg belangrijk. Vaak loopt het daar mis.

Wellicht was het niet mogelijk een initiatief van dergelijke omvang en moeilijkheidsgraad op die korte tijd van de grond te krijgen zonder groeipijnen. “Trial and error” is onvermijdelijk als men er niet in slaagt duidelijke doelstellingen te formuleren. Men heeft een gemeenschappelijke basis gezocht om iets op te bouwen binnen een heel nieuwe context. Dat leek ook te lukken in de eerste vijf jaren (1972-1977). Vanzelfsprekend was de teleurstelling over de moeilijkheden tijdens het eerste operationele jaar erg groot. De verwachtingen die men had, waren dat ook: men was begonnen op een heel nieuwe manier met twee partners - overheid enerzijds, jeugdwerk anderzijds - die totaal verschillen in hun manier van denken en aanpakken. Die partners moesten in gezamenlijk overleg en gedeelde verantwoordelijkheid instaan voor het besturen van een nieuw en groot domein. Het jeugdwerk had zich sterk gemaakt om de operationele leiding op zich te nemen. Of de eerste directeur daar ook echt de kans toe heeft gekregen, is moeilijk te beoordelen. Hij heeft alleszins niet kunnen bewijzen dat hij het kon.

Men zat met de handen in het haar. Daarom werd het kabinet van Cultuur ingeschakeld om een oplossing te zoeken om uit de impasse te geraken. Paul Claus, die er adviseur was, trad op als bemiddelaar.^[1]
Deze voormalig medewerker van Karel Peeters - hij was gedetacheerd vanuit het BJV naar het kabinet – werd dus nu diegene die Karel moest helpen bij het vinden van een oplossing. Hij kwam tussenbeide als een deus ex machina.

“Na het debacle rond de eerste directie was kabinetsadviseur Paul Claus voor de eerste maal aanwezig op de vergadering waarbij ondermeer de aanwerving van een nieuwe directeur ter sprake kwam. Paul Claus had eigenlijk maar één inbreng: Paul De Broe zou voorzitter worden^[2]. Daarover was geen discussie mogelijk. Verder konden wij onze gang gaan.” (WH)

Paul De Broe had mee aan de wieg gestaan bij de aankoop van BAD 3 door het Ministerie van Cultuur. Hij was de voorganger van Paul Claus als adviseur op het kabinet. Dat men hem vroeg om de draad weer op te nemen, was dus niet verwonderlijk. Wat wellicht ook meespeelde, was zijn profiel: iemand die met velen de weg kon delen, naar haalbare compromissen zocht én tegelijkertijd de autoriteit had om ze uit te voeren in een vriendelijke leiderschapsstijl, maar ook kordaat als dat nodig was.

“De aanstelling van Paul De Broe als voorzitter, die zich mentaal veel minder gebonden wist door ambtelijke beperkingen, heeft de oorspronkelijke Raad van Bestuur bevrijd van haar gecrispeerde opstelling.” (WH)

Het zal wel zo zijn geweest dat deze demarche van het kabinet vooraf is doorgesproken én met Karel én met enkele verantwoordelijken van het Vlaamse Jeugdwerk. Het minste wat men kan zeggen als men het proces van het eerste werkjaar bekijkt, is dat te veel mensen zich hebben beziggehouden met sturen zonder dat er een duidelijk plan was. Het kwam er nu vooral op aan dat alle partijen elkaar terug zouden vinden in een kleinere structuur met duidelijkere opdrachten en bevoegdheden. De nieuwe voorzitter moest zowel kunnen verzoenen als structureren en delegeren.

Paul De Broe was vastbesloten om de participatiegedachte, zoals die in de cultuurpactwet werd vertaald, een idealistische invulling te geven. Hij was geen strak ideologische figuur en in die zin perfect geplaatst om mensen van verschillende achtergrond en filosofische gezindheid te doen samenwerken.

Hij was er zich van bewust dat het prille weefsel van mensen van verschillende diensten versterkt moest worden. Hij besefte dat naast de zorg voor de structuren van de organisatie en het benoemen van de juiste man of vrouw op de juiste plaats, de medewerking van de Regie van de Gebouwen, van Waters en Bossen en van het Bestuur voor Jeugdvorming de basisvoorwaarde was om het project, waar hij zo in had geloofd, toch te doen slagen.

“Die droom wou ik opnieuw realiseren.” (PDB)

Zo nam de tweede periode een aanvang, maar ook dan ontbrak nog grotendeels een visie. Men bouwde en bestuurde, maar vanuit welk gezichtspunt was aanvankelijk onduidelijk. Op het vlak van de infrastructuur was er een ‘plan van vermenigvuldiging van drie types paviljoenen’ en, na verbreding van de doelgroep, van vier types. Die plantechnische aanpak was niet voorafgegaan door een studie van kwaliteitseisen voor de volgende 10 à 20 jaar. Budgettair was het jaarlijks wachten op wat beschikbaar zou zijn voor infrastructuur. De (ondertussen) Vlaamse Overheid werkte nog met jaarbudgetten, wat niet echt bevorderlijk was om planmatig te werk te gaan.

De exploitatie was helemaal in handen van ADJ. Er was wel een norm vastgelegd: de Hoge Rielen moest zichzelf financieren. Men gebruikte er het mooie woord ‘zelfbedruipend’ voor. Dat waren allemaal geen omstandigheden om grote dromen te realiseren.

Het nieuwe bestuur zette het lopende proces voort, want de gasten op de Hoge Rielen moesten worden bediend. Maar er waren ook correcties. Het bestuur besefte dat er signalen nodig waren om de onzekerheid waarin de organisatie was gesukkeld, te keren.

“We moesten dikwijls post factum reparaties uitvoeren. Dat we in kleine stappen werkten, counterde de kritiek dat er te groots werd gedacht. Ook naar de financiën van de vzw zelf ging er veel aandacht. Het was erg belangrijk dat er opnieuw vertrouwen ontstond binnen de Raad van Bestuur.” (PDB)

Binnen de Algemene Vergadering en de Raad van Bestuur was nog steeds de hele waaier van filosofische strekkingen aanwezig, zowel binnen het jeugdwerk als bij de ambtenaren. Ambtenaren en jeugdwerkers waren ook gescheiden groepen. Voor de ambtenaren was het een deel van hun takenpakket om de overheid te vertegenwoordigen in de structuren van ADJ; de jeugdwerkers daarentegen, ook al waren ze vrijgestelden, kregen ADJ er gewoon bij.

Ook de sfeer en de methodiek binnen ADJ verschilden nogal van de jeugdwerkstijl. Dat was bijvoorbeeld merkbaar op de vergaderingen. Het goedkeuren van het verslag van de vorige vergadering nam soms meer dan de helft van de beschikbare tijd in beslag. Mogelijk werden de jeugdwerkers wat afgeschrikt door deze meer ambtelijke sfeer van werken; misschien hadden ze ook te weinig kijk op de ontwikkelingen of te weinig creativiteit in huis. De vraag kan worden gesteld of ze voldoende ideeën hebben aangebracht of hebben kunnen aanbrengen, want dat was toch de bedoeling van hun aanwezigheid in het beheer van het centrum dat ze zelf hadden gewild.

Voorzitter Paul De Broe moest erop toezien dat de vlotte herstart die was genomen in februari-maart 1978 niet zou stagneren in een formele bedoening.

De nieuwe Raad van Bestuur, erg geschrokken bij het zien van het resultaat van het eerste jaar, ging ver in het opnemen van operationele verantwoordelijkheid en nam zelfs concrete taken op zich. De penningmeester werd bijvoorbeeld ook vrijwilliger. De Raad van Bestuur was er zich van bewust dat het deze keer niet mocht mislopen. Een van de opdrachten was een nieuwe leiding aanstellen. De taakinhouden werden grondig gewijzigd. De algemeen secretaris zou niet de infrastructuur opvolgen, maar wel de beslissingen van de Raad van Bestuur en verantwoordelijk zijn voor de boekhouding en de personeelsdossiers. De nieuwe directeur zou bevoegd zijn voor de operationaliteit van het domein in al zijn facetten: de infrastructuur, de administratie, de ‘commerciële diensten’ (herberg, restaurant, winkel), de promotie, het personeelsbeleid enz. Beiden moesten natuurlijk verantwoording afleggen t.a.v. de Raad van Bestuur.

Net voor Karel Peeters de fakkel doorgaf, had hij de aanwerving van Gerd Verstuyft als algemeen secretaris in gang gezet^[3]. Gerd was gekwalificeerd als boekhoudkundig deskundige.

Hoe ging men te werk om een nieuwe directeur te vinden?

“Wel, je vist in de grootste vijver, maar je zorgt er wel voor dat je er een goede vis uit haalt.” (MVP)

De vacature werd voorbereid in de Raad van Bestuur die een profiel opstelde.

Sommigen vreesden voor de reactie van Raoul Coorens die als enige van de driekoppige staf op de Hoge Rielen was overgebleven. Ondertussen werkte hij reeds een jaar op het domein. Hoe zou hij de nieuwe directeur verwelkomen?

De selectie werd opgevolgd door een commissie met Paul de Broe als voorzitter, naast hem Roland De Buyck uit het socialistisch jeugdwerk en Ward Beysen uit het liberaal jeugdwerk.

“Toen er een naam werd gesignaleerd uit het scoutsmidden dacht ik onmiddellijk: “Aha, die komt uit een goeie hoek”; totaal chauvinistisch natuurlijk, maar de man had wel ervaring in leiding geven.” (PDB)

De vertegenwoordigers van het jeugdwerk bleven bij hun eis dat het iemand vanuit hun midden moest zijn. Maakte men zo niet dezelfde fout als de eerste keer? Men vertrouwde er opnieuw op dat iemand die uit het jeugdwerk kwam, het juiste profiel bezat. Maar snel iemand vinden die de competenties had om een domein te besturen met de groeipotentie van de Hoge Rielen en die de feeling bezat om met de specificiteit van het gemengd beheer om te gaan, dat lag niet voor de hand. Jacques Nicolay, de administratief directeur VVKSM (nu Scouts en Gidsen Vlaanderen) had het moeilijk gehad met de vorige directeurskeuze, omdat die volgens hem te weinig met management rekening hield. Hij moest er nu mee op toezien dat die kwaliteit beter in acht zou worden genomen.

De selectie van de nieuwe directeur bestond uit een motivatiebrief en een interview met de selectiecommissie. De voorzitter had dan nog een paar gesprekken met de kandidaat die de voorkeur wegdroeg. De grootste zorg was echter dat alle strekkingen konden akkoord gaan met de keuze van de nieuwe directeur. Men kan zich de vraag stellen of dat wel een garantie is voor een goede selectie. Zouden de belletjes van de cultuurpactwet ook nu blijven rinkelen? Dat zou later moeten blijken als de nieuwe samenwerkingsverbanden tot stand moesten komen.

“Ik denk dat een aantal kwalijke kenmerken die te maken hadden met het scrupuleus toepassen van het cultuurpact, ook later nog hebben meegespeeld. Bij de benoeming van de nieuwe directeur was er bijvoorbeeld onmiddellijk de wens van het socialistisch jeugdwerk om ook een mannetje of vrouwtje toe te voegen. Dezelfde werkwijze werd dus voortgezet. Men had blijkbaar geen lessen getrokken uit het verleden.”  (GV)

“Mijn eigen garantie voor een goede keuze was dat ik zelf kon geloven in de figuur. Zeker ben je natuurlijk nooit. Vandaar dat ik veel tijd zou steken in regelmatige contacten met de nieuwe directeur.^” (PDB)

Begin mei 1978 beslist de Raad van Bestuur om Ludo De Schryver aan te stellen als directeur, mits hij onmiddellijk zijn job als verantwoordelijke kadervorming bij het Vlaams Verbond van Katholieke Scouts en Meisjesgidsen wilde opgeven.