Conclusies en vragen

Misschien is participatie belangrijker geweest dan het zoeken naar een doordachte globale visie voor zowel de infrastructuur als voor de organisatie.

Het budget bleef onduidelijk ondermeer omdat de overheid niet met meerjarenplannen werkt, maar met jaarlijkse budgetten. Ook de boodschap van Rika De Backer-Van Ocken gericht aan Karel Peeters bij de officiële opening, was blijven hangen: “Ik heb geen volk en geen geld”.

"Toch was er de drijfveer om er tegenaan te gaan en het bewustzijn bij de nieuwe bestuurders dat men zich niet mocht blind staren op de moeilijkheden die er geweest waren. Het feit dat een domein met zo’n omvang aan het jeugdwerk was gegeven, bleef fantastisch. We waren ons zeer goed bewust van onze opdracht om dat project opnieuw de nodige schwung en ernstig bestuur te geven.” (BC)

Een schitterend domein, een mooi project. Wat er bij het prille begin was gebeurd, had die initiële overtuiging niet weggenomen, ook al werden er fouten gemaakt. 

De moeilijkheden tijdens het eerste werkingsjaar, zijn voldoende verwoord door de getuigen die we interviewden en blijken uit de verslagen van de Raad van Bestuur. Maar dat neemt niet weg dat de bestemming van het domein voor het jeugdwerk en de optie van het gemengd beheer een absolute primeur waren in die tijd.

Op infrastructureel gebied werd er op korte tijd heel veel gerealiseerd. Men kan vanuit het huidige denken over organisatie of architectuur wel pijnpunten aanduiden, maar met de middelen die er toen waren, zowel aan kennis als aan mensen, en rekening houdend met de tijdsgeest van toen, nam de Hoge Rielen een vliegende start en werd een verwaarloosd domein op twee en een half jaar operationeel.

“Het is naderhand uiteraard makkelijk nakaarten, maar nu en op basis van een positieve balans voor de Hoge Rielen na meer dan vijfendertig jaar praktijk, is wel duidelijk dat de eerste Raad van Bestuur en Algemene Vergadering zichzelf ten onrechte met een te zware foutenlast hebben bezwaard. Wanneer spanningen ontstonden tussen de leden van de directie, wanneer men een exploitatieverlies van (amper) € 5.000 moest vaststellen voor de winkel, dacht men aan het ergste. De faling van de vereniging - in meerdere opzichten - stond ons dan voor ogen. Het is me duidelijk dat het besturen van een vzw met de omvang van de Algemene Dienst voor Jeugdtoerisme ook voor de ambtenaren ongekend en hoogst onzeker terrein was. Al bij al hebben de oorspronkelijke Raad van Bestuur, de Algemene Vergadering en de werkgroepen in vrij moeilijke omstandigheden bijzonder verdienstelijk werk geleverd. Niet enkel hebben zij op een integere wijze op zeer korte tijd zeer veel gerealiseerd, zij hebben ook de solide basis gelegd voor een degelijk management. De klassieke perikelen waarmee we te maken kregen, behoren tot de typische groeiziekten van een jonge organisatie.” (WH)

De mensen die hun engagement en kunde hebben geïnvesteerd, waren verantwoordelijk voor wat mis ging, maar zeker ook voor wat er werd opgebouwd. Als men na verloop van tijd op deze periode terugkijkt, treden bepaalde figuren die belangrijk geweest zijn voor de ontwikkeling op de voorgrond.

“Bij een terugblik op de beginjaren kan men onmogelijk voorbijgaan aan de figuur van Karel Peeters. Hij personaliseerde de Raad van Bestuur als epicentrum van de dynamiek. Tijdens deze initiële fase vormde hij de rode draad, het geheugen, het referentiepunt. Hij nam initiatief en ging risico’s voor de goede zaak niet uit de weg. Hij was ook zeer begeesterend. Als gevolg van zijn persoonlijke betrokkenheid bij het vooronderzoek en zijn grote werkijver bouwde hij een ongetwijfeld ruime informatie en een contactennetwerk op wat hem bij vele onderhandelingen een voorsprong opleverde. Soms werkte dat averechts. Zo kreeg de Raad van Bestuur te horen te veel te centraliseren. Als de zaken naar zijn zin onvoldoende snel gingen, durfde hij intimideren of persoonlijk uithalen, werd hij autocratisch. Ooit schoof ik hem na een van die vergaderingen een briefje toe waarop ik droogweg had genoteerd: ‘teruggetrokken in zijn macht als voorzitter, bleef de man pijnlijk alleen achter met zijn besluitvorming’. Het typeerde het klimaat van die vergadering. Voor mij maakte Karel zijn uitschuivers telkens goed door zijn integriteit en het gegeven dat ik hem op geen enkel ogenblik kon betrappen op lege machtshonger. Ook als hij zich paternalistisch gedroeg, wisten we ons als jonge snaken op menselijk vlak toch erg gelijk benaderd. Het was hem om de Hoge Rielen te doen. Waar hij met zijn gedrevenheid hakte, vielen spaanders. Maar zijn verdienste voor het domein staat boven elke twijfel.” (WH)

Ook de man die was aangetrokken om zich specifiek met de ontwikkeling van de infrastructuur bezig te houden, Dirk De Valckenaere, wordt herinnerd:

“In een veel latere fase en zeker bij deze terugblik ben ik scherper zijn verdienste gaan inzien. Toen wij voor het eerst officieel uitgenodigd werden op het domein, konden wij al kennismaken met een bijna afgewerkt paviljoen, een duidelijke visie op verschillende types paviljoenen, de sanitaire blokken bij de kampeergronden waarover wij alleen maar konden dromen. Het staat mij zeer sterk voor ogen dat de visionaire liberaal-pragmatische doorduwer Dirk De Valckenaere hierin zijn aandeel heeft gehad.” (WH)

Daarnaast hebben jeugdwerkers bijwijlen sterk aan de kar getrokken. Jef Van den Audenaerde van Chirojeugd Vlaanderen was zo iemand en vanuit het Vlaams Verbond van Katholieke Scouts en Meisjesgidsen was Jacques Nicolay een trouwe medestander. Beiden hadden het voordeel niet meer piepjong te zijn en legden op die manier wat gewicht in de schaal tegenover ambtenaren van dezelfde leeftijd.

Hoe zal de relatie tussen jeugdwerkers en ambtenaren de volgende jaren evolueren?

Herhaaldelijk hebben verschillende getuigen naar voren gebracht dat jeugdwerk en ambtenaren samen de rangen konden sluiten. Men was het er in grote mate over eens dat de gebouwen degelijk en sober moesten zijn, ook wat betreft de inrichting. De grote houten banken en tafels staan er na 35 jaar nog altijd.

Het is maar de vraag of de lijn van soberheid zal worden doorgetrokken. Is soberheid een aantrekkelijk begrip voor jongeren?

Het verhaal vertelt evenzeer de soms diepe meningsverschillen. Niet alleen tussen ambtenaren en jeugdwerkers, ook onderling liepen scheidingslijnen over allerlei thema’s: van infrastructuur tot personeelsbeleid.

Over de inplanting van de paviljoenen over het domein bijvoorbeeld was men het niet eens. Nochtans is inplanting géén detail: het zegt alles over hoe men met de natuur in combinatie met recreatie wil omgaan. Heel belangrijk is hoe de ruimtelijke ordening gestalte zal krijgen … of niet zal krijgen.

Over het personeelsbeleid was er grote consensus: voor de leidinggevende functies zou men een beroep doen op mensen die al wat ervaring en verantwoordelijkheid hadden gedragen in de structuren van het jeugdwerk. En men zou (en moest) de cultuurpactwet respecteren.

Op het terrein zouden de leidinggevenden moeten kunnen samenwerken.

• Waren de voorwaarden daartoe vervuld?
• Wat zal de nieuwe rol van de voorzitter zijn en die van de Raad van Bestuur?
• Hoe operationeel zal die zich gedragen en wat zullen de gevolgen zijn voor de equipe ter plaatse?
• Blijft de financiering de stroom van dromen volgen?
• Zal men leren uit de fouten van vroeger of niet? Zullen de oorspronkelijke doelstellingen overeind blijven in de 21ste eeuw?
• Hoe sterk zullen de nieuwe generaties jeugdwerkers achter het initiatief blijven staan?
• Welke nieuwe trends en maatschappelijke ontwikkelingen gaan een rol spelen en hoe gaat de Hoge Rielen ze integreren … of negeren?

BAD 3, hoe groot het ook was, werd een klein broertje binnen het grote geheel van Cultuur. Zal dat zo blijven of slaagt de Hoge Rielen erin zich te manifesteren, ook als het om de verdeling van de budgetten gaat?

Met andere woorden: op welke manier is de Hoge Rielen geëvolueerd tot wat het vandaag is geworden?