3. Rimpels op de Vijver

De onduidelijkheid die er was in bevoegdheden tussen de medewerkers, bestond ook tussen de Raad van Bestuur en die medewerkers ter plaatse. Op de vergadering van 4 november 1977 wordt geponeerd dat de Raad van Bestuur niet in de plaats moet treden van de personeelsleden en dat er moet worden gerationaliseerd. Ook Willi Huyghe raakt dit knelpunt aan:

“De Raad van Bestuur dacht te moeten functioneren als een dagelijks bestuur, maar kon die taak onvoldoende flexibel uitvoeren, ook ambtelijk niet. De directheid en autoriteit die nodig zijn om in een conflict tussen directieleden op te treden, is voorzichtige ambtenaren niet eigen.“ (WH)

Ze waren zo bekommerd dat ze te weinig delegeerden en ze delegeerden te weinig omdat er geen duidelijke bestuursvisie was op het beleid van het domein.

Zowel een Raad van Bestuur als de betrokken leidinggevenden moeten in zo'n situatie het spoor wel bijster raken.

Er was ontegensprekelijk veel gecommuniceerd tussen de verscheidene partijen in de periode dat BAD 3 moest worden binnengehaald. Later leverden verschillen in visie en twijfel of er wel goed over de centen werd gewaakt, een gebrekkige communicatie op. Het zou de voedingsbodem worden voor groeiend wantrouwen, zowel tussen de Raad van Bestuur en de hoofdverantwoordelijken als tussen de ‘aandeelhouders’. Eén van de twee aandeelhouders, het jeugdwerk, was niet helemaal verzoend met de gang van zaken op de Hoge Rielen. Al waren ze volmondig akkoord gegaan met de verwerving van het domein, het financiële aspect zat hen niet helemaal lekker. Ze hadden het moeilijk om ‘als aandeelhouder’ volop hun verantwoordelijkheid op te nemen, terwijl ze in hun eigen centra met andere criteria moesten rekening houden. De financiering van de infrastructuur van de Hoge Rielen kwam volledig op de begroting van de overheid en was dus niet te zien in de begroting van ADJ, terwijl het jeugdwerk zelf de kosten voor zijn infrastructuur moest afschrijven. Zij kregen wel subsidies voor die infrastructuur^[1], die trouwens van een andere orde was dan voor dergelijk groot domein, maar ze vonden dat de Hoge Rielen het wat te gemakkelijk had en bovendien hadden ze geen greep op de begroting van de overheid. Ook de tarieven voor verhuur hielden ze scherp in de gaten, want daar zagen ze mogelijke concurrentie met hun eigen centra. In die sfeer volgden ze de berichten over de financiën. Al was de Hoge Rielen ook een beetje hun kindje, gaandeweg begonnen ze meer en meer te denken dat het te veel zakgeld kreeg.

Als je beseft dat infrastructuur bepalend is voor de organisatie van een centrum, maar je plaatst die twee onderdelen onder de bevoegdheid van twee naast elkaar functionerende verantwoordelijken, dan weet je hoe laat het is. De eerste directeur (Aerts) nam ontslag, de gedetacheerde voor de coördinatie van de infrastructuur (De Valckenaere) werd bedankt voor zijn diensten.

Of een organisatie succesvol is, dan wel faalt, heeft altijd met mensen te maken, maar ook met omstandigheden, met wat geluk of wat tegenslag. Een paar getuigenissen:

“Alle elementen om te mislukken waren aanwezig. In elke pioniersfase spelen de actoren de bal naar elkaar door als er iets mislukt en finaal komt dat op het bordje van de zwakste partij terecht, in dit geval de nieuw aangeworven directeur. Ik kende Jan Aerts, hij was een competent pedagogisch figuur. Ik stelde me wel vragen over zijn logistieke capaciteiten, maar zijn twee kompanen had hij niet zelf gekozen, hé. Een directeur moet zijn medewerkers kunnen kiezen. Zijn medewerkers werden echter door anderen gestuurd, hoe kan je dan sturen?“ (GV)

“Het was geen gemakkelijke opgave om je werk goed te doen, maar ik ben daar graag geweest. Het was elke dag een beetje ‘vakantie’. Een mooi domein, in de natuur, veel te beleven. Regelmatig waren er ook pannes, bijvoorbeeld de elektriciteit, dan was er spektakel. Het was een startfase met veel politiek gekonkel en in die strijd vallen er altijd enkele koppen. Op 14 december 1977 werd ik afgedankt en kreeg ik een vooropzeg van zes maanden, ingaande op 1 januari 1978. Ik moest echter niet meer komen.” (JA)

Voor velen was dit moeilijke begin een grote ontgoocheling. Het is typerend voor een experiment dat het vol enthousiasme van start gaat. Maar zodra het mis begint te lopen, sluipt er grote onzekerheid binnen de gelederen en worden oorzaken en schuldigen gezocht. Raoul Coorens sprak van ‘een politieke mesthoop’. Daarmee veroordeelde hij scherp de politieke afspraken waaraan hij zelf zijn job te danken had.

Begin 1978 verliet Karel Peeters de Algemene Dienst voor Jeugdtoerisme. Hij ging weg als voorzitter van de Raad van Bestuur en van de Algemene Vergadering, maar bleef de commissie Infrastructuur en de commissie Waters en Bossen voorzitten. Karel keek op deze periode terug met enige frustratie:

“In die beginperiode waren er te veel amateurs die geen heldere kop hadden. Ik wist wel wat ik wilde, maar het was uiteraard niet mijn taak om voor het operationeel beheer in te staan. Ik zorgde voor het kader en voor allerlei contacten. Maar anderen hadden wilde plannen, bijvoorbeeld om een zwembad te installeren. Die boot heb ik afgehouden, wetende dat alle gemeenten die in die tijd hals over kop een zwembad hadden laten bouwen, na een paar jaar zwaar in de verliescijfers zaten. In het begin van een project wil men van alles, maar ik wist toen al dat men de tijd moest nemen, tweemaal moest nadenken alvorens beslissingen te nemen. Ik heb drie jaar gewerkt om de Hoge Rielen als jeugdcentrum voor elkaar te krijgen. Ik ben één jaar voorzitter geweest, maar deze functie was onverenigbaar met mijn functie als hoofd van het Bestuur Jeugdvorming. Ik was én rechter én partij. Zo moest ik als bestuursdirecteur ook oordelen over de begroting van de Algemene Dienst voor Jeugdtoerisme waarvan ik voorzitter was. Dat was niet houdbaar. Nadat juridisch alles in orde was gebracht en de start genomen, heb ik mij teruggetrokken.” (KP)

“Mijn zeer persoonlijk aanvoelen en daarom misschien een beetje subjectief, is dat het tussen Karel Peeters en Dirk De Valckenaere vroeg of laat moest mislopen. Totaal verschillende persoonlijkheden, met verschillende achtergronden, sterke karakters, intelligent, eigenwijs, ... en zo zou ik nog even kunnen doorgaan.” (HA)

Als we een poging ondernemen om het falen na de eerste zes maanden te verklaren, dan kunnen we enkele elementen opsommen:

• Het starten van de nieuwe organisatievorm (het gemengd beheer met zowel overheid als privépartner) vergde veel energie waardoor de zorg voor de concrete aanpak van het bestuur van het domein wat op de achtergrond kwam.
• De leiding ter plaatse moest helder zien in de nieuwe structuur (Raad van Bestuur, Algemene Vergadering) en goed overweg kunnen met de verschillende partners (de Regie van de Gebouwen, Waters en Bossen, aannemers en leveranciers) en hun plaats en verantwoordelijkheid binnen het geheel. Dat lukte slechts gedeeltelijk; een geoliede machine was het zeker niet, daarvoor was een jaar trouwens veel te kort, maar men was ongeduldig.
• De afstand tussen Brussel en de mensen op het terrein was te groot waardoor er soms beslissingen werden genomen die niet waren goedgekeurd door diegenen die verantwoording moesten afleggen binnen de beleidsorganen.
• Wellicht waren er in deze opstartfase te veel stafleden met overlappende bevoegdheden.
• Tenslotte en veruit het belangrijkste element: het ontbreken van een duidelijke beleidsvisie inzake infrastructuur, organisatie van de werking van het domein, personeelsbeleid en financieel plan.

Zo gesteld lijkt het alsof er weinig letters of cijfers op papier werden gezet. Dat was nochtans niet zo. Er was geen gebrek aan nota’s en cijfergegevens en al zeker niet aan werkkracht en idealisme. Waar het aan ontbrak, was strategie: wat willen we op korte en lange termijn? Hoe bereiken we die doelstellingen en met welke middelen? Als men het niet eens is over een globale visie, dan duiken er overal twistpunten op. Neem nu de omheining van de Hoge Rielen: er waren zowel argumenten pro als contra. Dirk De Valckenaere wilde die omheining absoluut slopen omdat hij vond dat het domein zo leek op een concentratiekamp, terwijl Karel Peeters de herstelling ervan noodzakelijk vond. Sus Nys, een collega van Jef Diels, was duidelijk: “Als je die draad hier weghaalt, kan iedereen zo maar binnen om wat allemaal te doen?” Veel later zal blijken dat de omheining inderdaad nodig was om het domein te kunnen beveiligen, zowel extern als intern. Groepen met psychisch gehandicapte deelnemers vonden bv. de omheining een zegen.

Zo was er veel discussie over details, maar ook over de grote opties was men het niet eens. Karel Peeters, die in het begin vlot samenwerkte met Dirk De Valckenaere, ervoer hem meer en meer als eigenzinnig. Van Karel kon men dat echter ook zeggen. Positief geformuleerd gaat het over twee mensen met eigen ideeën. Ze wisten wat ze wilden en probeerden dat te realiseren.

Het centrum was nog maar zes maanden operationeel. De eerste fase was voorbij.

^[1] De infrastructuur van het jeugdwerk werd gesubsidieerd door het Commissariaat-Generaal voor Toerisme.